Fonte: Valor Setorial | Publicado em 12/2021 | Clique aqui e veja a publicação original
A pandemia da covid-19 trouxe desafios à governança até então não experimentados no país, avalia Juliana Azevedo, presidente da subsidiária brasileira da Procter & Gamble (P&G), uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo, presente em mais de 180 países, com cerca de 125 mil empregados e mais de 300 marcas comercializadas. Em primeiro lugar, diz ela, houve uma aceleração intensa de tecnologia e do mundo digital do dia para a noite. Depois, uma crise sanitária e também econômica, que gerou menor estabilidade emocional da sociedade. Nesses momentos de incertezas, as empresas ficaram mais vulneráveis para tomar decisões, levando seus dirigentes a acompanhar de perto todos seus colaboradores.
“Eu criei o costume de conversar com toda a organização quinzenalmente, para transmitir minha preocupação com seu bem-estar, saúde física e mental, e para passarmos por esse momento juntos”, afirma Juliana. Globalmente, a empresa trabalha sob o lema “fazer o que é certo” (do the right thing). “Dentro de cada um dos times e funções, temos um pilar de governança, o que ajuda a fazer com que a coisa certa seja parte da cultura da empresa. Meu trabalho é apenas dar visibilidade para esses times, que fazem um trabalho maravilhoso.”
Os dirigentes da P&G também estão mais atentos hoje a outros fatores, como proteção de dados e ataques cibernéticos, que podem prejudicar a empresa e, principalmente, os consumidores. “Nessa hora, a cultura de fazer a coisa certa ajuda muito, porque todos os colaboradores são alertados para prevenir riscos e gerenciar situações difíceis.”
Empresa de produtos de consumo global, servindo clientes em todo o mundo, a P&G, necessariamente, segundo Juliana, precisa ter uma forte governança, assim como líderes que entendam as necessidades dos seus diversos consumidores. A composição atual do conselho de administração, diz a executiva, reflete uma mistura adequada de habilidades, experiências e qualificações relevantes para os negócios e a governança da empresa.
No setor de telecomunicações, que se mostrou ainda mais relevante no cenário de pandemia e transformação digital, a governança corporativa é igualmente desafiante, aponta Mário Girasole, vice-presidente de assuntos regulatórios e institucionais da TIM Brasil, operadora de telefonia controlada pela Telecom Italia. “A ética nos negócios e a transparência nas informações devem pautar os relacionamentos e as ações em todos os níveis.”
Também é essencial ter canais contínuos de troca de informações com clientes, acionistas, colaboradores, governo e mercado, por exemplo, que permitam a avaliação e a evolução dos controles internos. Foi dessa forma, segundo Girasole, que a TIM alcançou o Novo Mercado, maior nível de governança da B3, e se tornou a primeira operadora a obter o Selo Pró-Ética da Controladoria Geral da União (CGU) e certificação ISO 37001.
A TIM tem diversos comitês no conselho de administração com a participação do CEO, onde a governança é acompanhada e debatida. E os resultados financeiros e operacionais da companhia são apresentados ao conselho de administração pelo CEO antes de serem divulgados ao mercado, assim como o plano estratégico, que é debatido e aprovado anualmente no conselho antes de ser apresentado ao mercado.
A jornada ESG (environmental, social and governance – ambiental, social e governança, em português) também é tema prioritário desde o início das operações da empresa no Brasil, em 1995. “A capacidade da TIM de incorporar princípios ESG, associada a resultados financeiros importantes – especialmente em um ano impactado pela pandemia, em que providenciar conectividade significou prover o insumo básico para a manutenção das atividades econômicas –, criou a oportunidade de focar em novas metas ambientais, sociais e de governança em nosso plano trienal”, destaca Girasole.
“Fechamos 15 metas bem claras e mensuráveis distribuídas nas três dimensões do conceito, que estão vindo acompanhadas de ações e investimentos em inovação/ESG”, assinala. Envolvem temas amplos como gestão de energia, redução das emissões, engajamento das pessoas, diversidade e inclusão, inclusão digital, satisfação e modernização do relacionamento com os clientes, excelência de transparência e governança.
No setor de engenharia e construção, com atividades que envolvem grandes projetos e múltiplas empresas no processo, um gerenciamento bem-sucedido, seguindo condutas íntegras e éticas, é um desafio que requer uma governança bem estruturada, acentua Fábio Bellotti da Fonseca, presidente da Pöyry para as Américas. A empresa faz parte do grupo Afry, multinacional europeia de engenharia, projetos e consultoria, que atua com mais de 16 mil especialistas dedicados, em 49 países, com faturamento global da ordem de 781,6 milhões de euros em 2020. No Brasil, a Pöyry opera desde 1974 nas áreas de celulose e papel, infraestrutura, indústria, energia e digitalização.
Sediada em Estocolmo, a empresa segue o código de governança corporativo sueco e o diálogo ganha protagonismo, segundo Fonseca, especialmente nos casos de conflito em algum ponto entre as práticas de governança da companhia e as de seus clientes. Em uma das modalidades de serviço em que a empresa se destaca, o engineering, procurement and construction management (EPCM), a Pöyry assume, junto ao cliente, a responsabilidade não apenas pelos serviços de engenharia, mas também pela área de suprimentos e recomendações de fornecedores e sua gestão. “Sem contratos robustos para definir as responsabilidades de cada um, e sem um planejamento detalhado das entregas criteriosas de todas essas atividades, não seria possível cumprirmos as metas estabelecidas e que, no fim do dia, são as metas dos nossos clientes.”
Com larga experiência na implementação e aprimoramento de governança em empresas, especialmente empresas familiares que buscam a profissionalização de seus negócios, o escritório Martinelli Advogados considera que o CEO (Chief Executive Officer) tem papel relevante sob dois aspectos: na construção de regras de governança que sejam mais adequadas ao dia a dia operacional da empresa e na consolidação dessas regras, considerando que, após implementação ou aprimorada a governança, boa parte de sua execução emana de baixo para cima da estrutura societária”, diz Juliana Martinelli, CEO e membro do conselho de administração da Martinelli Advogados.
Para ela, os maiores desafios da governança corporativa estão na criação e na aplicação de regras que fomentem o crescimento do negócio, e não da burocracia. “Regras que tragam a diretoria e os demais colaboradores a um porto seguro no tratamento a ser dado em relação a iniciativas positivas, reconhecimento e na retenção de pessoas e conceitos que venham a agregar ao negócio e ao seu resultado final.” A reparação justa nos casos de crises de imagem e de reputação é sempre uma possibilidade efetiva, mas tudo vai depender, de acordo com o escritório de advocacia, da dimensão da crise e de como a empresa vai reagir a essa situação.
Alguns fatores são fundamentais nesse processo, como elaborar um planejamento de gestão e um posicionamento ágil, conciso e efetivo. “Uma reparação justa só será possível se a empresa conduzir a crise de maneira ágil e adequada, tomando decisões assertivas, demonstrando respeito com os seus públicos, assumindo a responsabilidade sobre os fatos e aprendendo com o processo para evitar futuramente que situações semelhantes se repitam.”
