REVISTA PERINI | SUCESSÃO EMPRESARIAL: MINDSET E PLANEJAMENTO

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Públicada em: quarta-feira, abril 7, 2021

Fonte: Revista Perini Business Park | Publicado em 6/4/2021 | Clique aqui e veja a publicação original

O aumento da preocupação com a sucessão empresarial e a perenidade dos negócios foi uma das muitas consequências deixadas pela pandemia do novo Coronavírus. Diante da ameaça à saúde, especialmente dos chamados grupos de risco, as pessoas se deram conta de uma realidade inevitável: que as organizações não podem estar expostas à possibilidade de depender de um ou poucos indivíduos para continuar existindo. “Isso vale tanto para empresas familiares quanto para as já profissionalizadas. A sucessão é inevitável. Se não for planejada a empresa vai sofrer com isso”, destaca Juliana Martinelli, advogada com larga experiência em governança corporativa e sucessão empresarial, e desde abril de 2020 CEO do Martinelli Advogados, um dos maiores escritórios de advocacia empresarial do país.

No Brasil, as estatísticas indicam que as empresas familiares representam de 75% a 85% das companhias que não são públicas. De acordo com Cris Bianchi – vice-coordenadora da Comissão de Empresas de Controle Familiar do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), de 40% a 50% das empresas familiares se preocupam com a sucessão, mas destas, só 10% a 20% têm um processo instalado.

“É preciso tecer uma estrutura, preparar o sucessor, os stakeholders e ir mitigando as situações que podem sabotar a passagem do poder. Precisa fazer uma construção em que todos os interessados estejam alinhados. Por isso, quanto mais tempo se investir neste processo, melhor”, diz Bianchi. Segundo ela, a maior barreira é a resistência de encarar o fim de um ciclo. “A visão de finitude é uma dificuldade tanto para quem ocupa o poder quanto para os que estão em sua volta”. Outros entraves são abrir mão do poder, do prestígio, do reconhecimento e das referências que existem em torno do cargo.

A programação mental para implantar o planejamento sucessório patrimonial e de gestão precisa ser o ponto de partida e é o primeiro grande obstáculo, na visão de Juliana. “As empresas que ainda não definiram seu processo sucessório deveriam conversar com organizações que já têm sua governança estruturada; existem em Santa Catarina muitos exemplos de companhias que têm o mindset de compartilhar este conhecimento, o que ajuda a queimar etapas”, reforça.

A implantação de boas práticas de governança e o planejamento sucessório caminham de mãos dadas. Com a governança, a empresa passa de um modelo de gestão individual para uma gestão colegiada, mais participativa, com implantação de conselho deliberativo que inclui conselheiros de fora do negócio e comitês como braços de apoio de gestão. “Isso traz uma percepção mais rica do que está fora do negócio e deve vir para a mesa de discussões”, afirma Juliana.

Além da decisão colegiada, os princípios da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – defendidos pelo IBGC – são fundamentais, pois conferem segurança ao processo e ao sucessor. Bianchi considera importante reforçar que a sucessão precisa ser planejada ainda que o sucessor não seja da família. Juliana vai além e lembra que o processo sucessório não se restringe à presidência. “Todo aquele que ocupa um posto de liderança deve ter mais uma pessoa apta a ocupar a função. É preciso ter múltiplos talentos em treinamento”, destaca.

Juliana compara ainda o processo sucessório com uma corrida de bastão. “O fundador tem que passar o cargo ao próximo executivo quando ainda está no auge de sua carreira, para poder apoiá-lo de forma mais estratégica”.

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